Quels constats s'imposent dans la récente étude publiée en mars dernier par Grant Thornton « Cash Management – Enjeux & Décisions » ?
- Oui, entamer un projet sur le Besoin en Fonds de Roulement permet de générer jusqu’à 10 % de chiffre d’affaires en cash à court et moyen terme,
- Oui, penser à optimiser sa gestion de trésorerie n’est réellement efficace qu’en optimisant la génération du cash,
- Oui, les expertises et les ressources en matière de BFR sont très compétentes,
- Oui, Cash is king !
Concernant les risques l'étude montre que :
- Le dernier trimestre de l’année 2012 a été marqué par une accélération des ouvertures de Redressement Judiciaire/Liquidation Judiciaire,
- Les ETI sont de plus en plus fragilisées avec un taux de défaillance croissant.
Au regard de ces constats, les réelles problématiques liées au Cash management se résument aujourd’hui en deux points :
- Pourquoi le management de l’entreprise ne déploie-t-il pas un projet en amont des difficultés en se dotant d’une expertise spécifique sur ce sujet ?
- Quelles sont les autres motivations des dirigeants (autre que celle d’éviter sa propre défaillance, ou d’appréhender celle de ses clients et de ses créanciers) à lancer un projet Cash ?
Tout d’abord, partons de l’aspect culturel qui, dans la plupart des cas, repose sur le pilotage de la stratégie par des objectifs de marge via des leviers de revenus et de coûts.
Sur ces bases, le management pilote son entreprise, sur une marge dégagée, mais pas forcément encaissée. Qui plus est : quand emprunter n’est pas coûteux, on « s’endort » facilement sur la performance cash de son exploitation.
Nous constatons que le management a pleinement conscience que l’optimisation du BFR représente un enjeu conséquent d’augmentation des liquidités, mais il aura néanmoins recours à l’endettement ou à la levée de fonds pour obtenir du cash. Ainsi, le management de l’entreprise se contente le plus souvent de trouver du financement bancaire qui d’une part ne vient pas perturber l’organisation de sa structure et de l’autre vient financer le BFR Est-ce là, la bonne pratique ? Assurément, non.
Nous savons aujourd’hui que les difficultés de l’entreprise sont le plus souvent liées aux difficultés de gestion du cash, et que de nombreuses défaillances ont été « originées » par une réduction du financement bancaire, le temps de l’idéologie est désormais révolu et les actions doivent primer.
Pourquoi le management de l’entreprise tarde-t-il à déployer un projet cash et ne se dote-t-il pas d’expertises dédiées uniquement en la matière ?
Aujourd’hui, et dans grand nombre de structures, c’est au directeur financier qu’incombe la gestion du cash. Il recense fréquemment dans ses responsabilités tant la comptabilité, le contrôle de gestion, la paie,
le recouvrement que les relations aux banques et investisseurs…, autant de sujets qui multiplient ses priorités, sans oublier le temps qu’il doit y consacrer. Bien évidemment, le Directeur Financier s’entoure de managers compétents sur chacun des sujets, mais de manière encore trop frileuse sur le cash.
L’étude citée ci-dessus démontre que le cash et son pilotage, restent à 78 % à la charge du directeur financier, notamment dans les entreprises réalisant moins de 100 M€ de chiffre d’affaires, alors que le pilotage du cash est confié à un Cash manager dans plus de 67 % des entreprises de plus de 250 M€ de revenus.
Faute d’expertise spécifique l’entreprise fait face à des freins tels que la fédération autour du projet et la résistance au changement, qui conduisent in fine à reporter le projet cash.
Avoir recours à une expertise propre sur le cash n’est pas à considérer comme une défiance par le directeur financier ou une lacune de ce dernier. Il s’agit d’un choix de raison. Dès lors que la décision est prise, plusieurs configurations sont possibles : opter pour une transformation conduite par du Conseil pour une solution « clé en main », ou opter pour le recours à des experts opérationnels ; dans les deux cas, l’organisation de l’entreprise doit muer de façon collective à la faveur du cash, alliée à la pédagogie insufflée par l’expertise qui aura été choisie. Déployer un projet cash, c’est aussi s’assurer de la pertinence des moyens permanents mis en œuvre pour obtenir des retombées pérennes.
Enfin, il apparaît aujourd’hui évident que le conseil en cash management réalisé par un cabinet d’expertise comptable, intégrant des compétences et réflexes métiers complémentaires, permet d’aller au-delà de la simple résonnance du cash et process.
Quelles sont les autres motivations pour décider de lancer un projet sur le cash à part d’éviter sa propre défaillance, ou d’appréhender celle de ses clients et de ses créanciers ?
Il est vrai que malgré la conjoncture actuelle bon nombre d’entreprises restent profitables et en « cash positif », accompagnées par un partenaire bancaire fidèle. D’autres encore financent leur BFR avec un financement d’exploitation. Mais l’une comme l’autre doivent s’enquérir de leur performance afin d’améliorer les processus et la productivité du cash. Une ambition de croissance clairement définie sera favorisée par une maîtrise de tous les processus cash, laquelle permettra à la fois d’activer plus rapidement des leviers identifiés, de rassurer l’actionnaire et de sécuriser son partenaire bancaire pour lequel la contrepartie sera de qualité.
Le leitmotiv de tout dirigeant aujourd’hui devrait être celui-ci : il faut se donner les moyens de prévenir la défaillance plutôt que de se résigner face aux difficultés. Et fort de ce constat, il n’existe pas d’autre bonne pratique que de s’assurer de la pérennité du cash… c’est aussi cela l’instinct de la croissance !
Téléchargez l’étude : http://www.grant-thornton.fr/default.php?fct=foarmdownload&p=230&idreq=538
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