Christophe Guénard, PwC Société d'Avocats
La séquence inouïe que nous vivons qui a chamboulé nos routines, qui vu l’Etat tant décrié par certains venir massivement en aide au monde de l’entreprise, a mis en lumière la grande fragilité de notre tissu industriel y compris dans des secteurs réputés porteurs et résilients. Même si l’évolution de l’épidémie laisse planer beaucoup d’incertitudes et que les impératifs de santé publique priment, se remettre en mouvement devient indispensable pour éviter que l’économie française ne s’enfonce plus dans la récession avec les effets mécaniques et psychologiques associés. Là encore, les pouvoirs publics réfléchissent à des dispositifs alternatifs pour préserver l’emploi dans les entreprises et financent un certain nombre de secteurs d’activités particulièrement touchés (mais qui n’est pas particulièrement touché ?) sous certaines conditions sociales et environnementales.
La relocalisation industrielle et l’atout des territoires sont régulièrement évoqués comme des axes de remobilisation de l’économie. Des freins évidents comme notamment l’enjeu de compétitivité-coût, les impôts de production, et le manque de répartition claire des rôles en matière d’action économique entre l’Etat, les régions et les principales métropoles devrait pouvoir être surmonté. Beaucoup de dirigeants de PME et d’ETI vivent dans l’incertitude de pouvoir baliser l’évolution de la demande de leurs produits et services et attendent avec anxiété le moment où il sera nécessaire de rembourser les décalages de charges.
A trop lire la presse et les réseaux sociaux, le tableau est noir. Et pourtant les exemples de PME & ETI familiales ou avec un actionnariat solide et stable démontrent la résistance de ces organisations aux chocs économiques que nous vivons. La capacité de ces entreprises à gérer le temps court et le temp long est un atout, un facteur différentiant de réussite dans un monde interconnecté et international, qui continuera à connaître des spasmes dans son évolution. Ces entreprises familiales ou avec un actionnariat « centré » montrent en général leur robustesse en matière de gestion de leur trésorerie et sont souvent peu ou pas endettés. Elles étaient souvent avant la crise Covid régulièrement sollicitées par les organismes bancaires pour faire fructifier au mieux leur épargne. Ces entreprises, qui ont donc été en moyenne moins dans le besoin de recourir aux aides financières, ont un ancrage territorial ce qui constitue un atout de taille. Au sein de leur territoire, le rôle de ces entreprises dépasse largement celui de l’activité économique. Elles servent de baromètre économique aux bornes de leurs territoires. Elles participent à un certain nombre d’actions de nature plus sociétale.
A écouter certains de ces dirigeants de PME et d’ETI familiales, les entreprises familiales sont souvent mises en avant mais en revanche, l’attention des pouvoirs publics et du législateur est faible pour alléger certaines contraintes réglementaires coûteuses à mettre en œuvre et perçues comme disproportionnées par rapport à un objectif recherché indispensable (concurrence, RGPD, Sapin 2, Vigilance..). Il faut entendre cette opinion mais aussi constater que parfois des « incendies » de non-conformité se déclarent, génèrent un coût non négligeable pour l’entreprise sans parler de l’impact réputationnel alors que les dirigeants avaient été alertés par leurs équipes pour constituer de manière préventive un dispositif adapté pour anticiper ces risques.
Avant la crise Covid, il n’était pas rare que ces entreprises, mobiles et agiles dans leur développement, cherchent à croître à l’étranger par croissance externe en achetant les titres ou les actifs d’un entrepreneur local. Les Etats-Unis, l’Allemagne, la Chine et certains pays asiatiques limitrophes étaient régulièrement cités comme zones d’intérêt, ainsi que le Moyen Orient. Très probablement, après la période actuelle, il y a fort à parier que ces destinations resteront d’actualité. L’intégration des entreprises achetées est assez souvent traitée uniquement par un pilotage macro de l’entreprise achetée par la maison mère en laissant une autonomie opérationnelle avec la responsabilité attachée au nouveau venu. Le risque peut être d’avoir un archipel de structures ce qui nécessite à un moment ou un autre un peu plus de consolidation. La capacité des entreprises familiales à attirer des profils de dirigeants et directions fonctionnelles et opérationnelles venant d’autres horizons est un enjeu quotidien. La greffe ne prend pas toujours quand le clivage entre les actionnaires et ceux qui ne le sont pas est trop présent. Ce sujet renvoie à la question plus générale de la répartition de la valeur ajoutée entre actionnaires et salariés. L’ouverture « contrôlée » et en pratique « non dilutive » du capital via un certain nombre d’instruments juridiques adéquats pour ces profils venant de l’extérieur est une problématique récurrente.
Enfin, last but not least, anticiper et préparer une transmission patrimoniale, une cession ou une ouverture de capital pour préserver la continuité et la pérennité de l’entreprise est à la fois un sujet tabou et un sujet très souvent mal préparé et mal conseillé. Préparer une transmission peut parfaitement se concilier avec le maintien du dirigeant actionnaire avec les mêmes rôles, pouvoirs et responsabilités. Préparer une transmission ne signifie pas se dessaisir. Même si elles ont des challenges à affronter dans un contexte économique d’une rudesse extrême, les PME & ETI familiales ou avec un actionnariat centré savent généralement garder un cap dans les tourmentes, assurer un ancrage territorial et être mobile dans leur redéploiement.
